(来源:酒店观察网;作者:苏菡)

引:

12月10号,艺龙酒店科技(以下简称艺科)三周年暨生态峰会在苏州召开,亮出了一个抢眼的成绩单:

三年狂签近4000家店,开业近2500家,赛马筛选出12个主力品牌,布局海外多个国家,笼获超2500万会员。

回看艺科成立的这三年,堪称踩着风火轮在增长。

在当下这种酒店疯卷的时代,艺龙为何能逆市狂增?它的底层逻辑是什么?这个新型住宿产业综合平台,革了什么?创新了什么?具体是如何为平台成员赋能的?它真能为投资人带来好生意吗?

在采访了艺科CEO和高管团队,近距离感受艺科平台思维和数字化进程后,我感触良多,试着和大家分享一下。

一

艺科要革什么?

就从3年前说起吧。

2021年,酒店业正在“历劫”,投资人哀嚎遍野,酒店人身处至暗时刻,行业大洗牌提前到来……

就是这样的转折点上,艺科悄然成立。

与传统酒店集团老炮儿相比,艺科是一条另类的“鲶鱼”,从出世就是奔着搅动行业固有格局去的。

酒店行业是一个非常传统的行业,有几个显著痛点:

1-行业价值链过长

酒店的投融建管退,每个环节又能拆成更多小环,价值链非常长,结果就是信息不对称、反应迟钝、沟通复杂低效。

举个例子,假设你是一个品牌创始人,在这种超长产业链下,你想打磨一个投资模型,需要和设计师、材料商、施工方、资方沟通,营销方案要和媒体打交道,市场推广要平衡OTA/直销渠道,酒店管理要对接数字技术商……

每一个环节都要面对众多实体,一环卡顿,就可能全链脱缰。

2-企业各自为政

产业上下游的企业独善其身,各管一摊,缺乏合作和协同,导致资源配置效率低下,难以形成整体竞争力。

就拿装修环节来说,涉及多个专项施工方,工艺繁多,光工种的协调配合就够业主喝一壶的,一不小心就预算超标,工期延长。

3-共性技术供给不足

行业内缺乏共性技术支持,逼得许多酒管公司或投资人在寻求升级或转型时,只能投入大量前期费用,自己从0到1的摸索。

比如酒管公司在做数字化转型时,由于行业内共性技术匮乏,只能自己去找外包,从头干起,成本高且进度慢,投产比很差。

4-产品同质化严重

上一代的酒店大多强调标准化/规模化,以便于快速复制,一心追求快速复制,这种思路跟不上当下多元/细分/个性的消费趋势了。

但现阶段孵化新品牌的难度太大了——无论是产品研发、投资模型优化,还是营销推广、运营管理,个体创业者很难搞定。

针对些痛点,艺科开出的处方是:用平台商业模式解决。

通过平台模式重新解构行业价值链,打破原有的垄断和限制,改造产业中的“价值创造”和“价值分配”,从而加快资源的流转和配置,重塑酒店行业。

理想很美好,艺科具体是怎么做的呢?

二

艺科的平台模式

艺科官网的自我介绍是这样的:

集酒店管理、信息技术、采购贸易为一体的新型住宿产业平台……

通过技术、酒店营销与运营、供应链、资本等深度赋能住宿行业,助力住宿行业效率和效能不断提升,为全球旅行者提供优质、便捷、安心的住宿服务体验。

我试着“翻译”一下:

艺科是一个平台。

作为平台主,它连接了酒店产业链上下游的各边成员。

先解释一下什么是“边”:

任何一个平台上都聚集了各类成员——有供方、需方、服务方等,这些成员被称之为“边”。

比如抖音平台的主播和观众,滴滴打车的乘客和司机,京东众筹的项目发起人、支持者、资方。

而艺科平台汇集的“边”则更多:

顾客、门店、投资人、品牌方、酒管公司、资方、供应链方、服务商(设计/施工/数字/培训)等等等,囊括了酒店产业链上下游。

但,光聚集是远远不够的!

只有聚集而无互动,那只是一盘散沙。

在平台模式中,决定成败的最关键一步,是如何激发各边之间的网络效应,通俗点说,就是你得让成员间发生“化学反应”。

还是以我们最熟悉的滴滴为例:

如果乘客订单太少,司机老是接不到单,就会卸载这没用的软件;同理,乘客总是等不到接单,下次也不用了。

传闻某打车软件初创时,要求创始团队绕着北京打车,每人每天至少花掉2000块——给司机送订单,留住司机。

当一边的成员积累到一定量后,会吸引另一边,双方可能激发网络效应。

网络效应分两种:

一是跨边网络效应, 即供需两端互相吸引。

举个例子,艺科平台上的品牌方和消费者(住店顾客)这两边。

艺科汇聚的酒店品牌/门店越多,消费者的可选项越多,越会留下;而平台上的消费者越多,品牌也纷至沓来……

跨边网络效应让供需两边都迅速增长。

再如,艺科平台上的住宿企业和供应链服务商,也是一对跨边,买的人(住宿企业)多了,来卖的(供应链)自然就多了。

当卖方多了,如果平台善于设计机制,这些企业间会开启一种良性竞争,共同为另一边提供更质优价美的产品,这就是另一种网络效应——单边网络效应。

艺科最明显的单边网络效应是品牌方——多个酒管公司和品牌方在平台上良性赛马,平台给予共性技术支持,多种赋能手段,赛出更具投资回报的产品,最终让消费者住得爽,让投资人有钱赚。

品牌方和投资人又是一对跨边网络效应。

激发网络效应的过程是非常艰难的,能否成功,取决于平台的战略定位是否准确,对行业趋势把握是否有前瞻性,对产业链的解构重塑能力,以及,足够强的资金实力。

三

艺科的金刚钻

我们常说,平台是个慢生意,平台是个烧钱的生意。

平台导入期为了吸引成员入驻,会采用“补贴”机制拉人。

我亲历过的最“粗暴”的补贴就是直接发钱。

当年某打车平台开拓我们山东市场时,负责人直接给一屋子的参会者现场充打车费,几千几千的充,直接用银子撬客户。

但对艺科做的这种创新型住宿平台来说,光有钱可不够,没有金刚钻的话,烧钱只能换取一时的虚假繁荣,等钱烧完,人也做鸟兽散了。

成功的平台必须能提升利益相关方的能力,以调动其积极性,也就是“赋能”。

比如滴滴给司机配了GPS定位、导航、里程结算计费、顾客关系维护系统等,去提升司机的经营能力。

艺科的赋能纬度非常全,涵盖品牌/技术/营销/会员等多个纬度。

这张图就是其独树一帜的前中后台模式。

1-前台

前台是各个酒管公司,艺科通过内部孵化或战略投资的方式,汇集了一众酒管公司,他们旗下有丰富的品牌矩阵,覆盖各个档次和细分赛道,能为消费者提供更多品牌选择。

这正与当下细分、多元、个性的消费趋势吻合。

品牌间采取良性赛马机制。

艺科CEO席丹丹女士解释道:“艺龙现在有近80个品牌,百花齐放,各品牌实行良性赛马——顶部取优,尾部放冰箱,中部持续竞争,或持续跑全国,或深耕区域……每半年会排名主力品牌,用品牌力排名(品质 x 规模=品牌力),激发品牌赶帮超状态,形成11+1的结构”

如此,层层筛选出更有价值和成长空间的品牌。

单个企业的研发支撑力有限,但平台是萃取各家所长,具备快速孵化大量细分品牌的前提条件。

这些品牌像八爪鱼的触角,深入到顾客当中,用数字化方式收集、去噪、精炼用户习惯,帮助酒管公司更敏准地捕捉到用户需求变化,为产品迭代和日常管理决策提供数字支撑。

再也不用拍脑袋来决策了~~

2-中台

艺科的中台分为业务中台和运营中台。

业务中台围绕着流量、供应链、数字解决方案等重要版块,为酒店提供全流程赋能。

拎几个点来讲一下:

1)供应链服务平台

中台里的同驿科技,定义为“创新住宿业跨境一站式供应链服务平台”。

它做的事就是依托同程旅行的资源优势整合,严选品牌供应商和服务商,满足住宿企业从筹建到运营、营销的全方位需求。

两个数据来感受到它的赋能力度:

一个1000+家,这是供应端的严选供应商;

另一个是10万+家,这是需求端的住宿企业。

三年来,同驿科技采购的 GMV 连年暴涨,截至 2023年已经超 10亿/年。

很显然,网络效应已现,未来这个数字会呈指数级增长。

2)数字化解决方案。

这堪称当下酒管公司和投资人最关心的一个点了。

数字化浪潮下,很多酒旅人还处在“概念接纳”阶段,数字化实践的路上,屡遇拦路虎——诸如找不到切入点、团队认知不同频、价格昂贵、买回的系统很难用、信息孤岛……

互联网背景的艺科,在数字化领域那是如鱼得水,平台上汇聚了各种不同类型的服务商,来匹配不同规模/定位/成长阶段的酒管公司和酒店品牌。

像旅智云面向中高端和连锁酒店;

金天鹅更适合小而美酒店;

云掌柜则专注非标住宿……

艺科中台可不只是帮着聚集服务商,更是完成了前期系统从 0 到 1 的搭建。

我们知道,数字化领域涉及到两边:

一边是酒管公司,有标准化的产品运营、统一的工程集采;

一边是技术公司,有场景化的技术产品,但这些产品往往是普适性的,缺乏对酒店经营场景的针对性适配,技术端和运营端是割裂的。

好比鞋不配脚。

想要跨越鸿沟形成一个好用的解决方案,需要双方大量的测试和磨合,绝非找一个外包公司就能点石成金的。

艺科已经基于酒店经营场景,完成了从 0 到 1 的研发,建起了一个强大的数据底座,酒管公司只需在这个底座基础上,根据自己的独特场景和需求做适度调整即可。

3)艺龙会会员系统

对酒店来说,最渴切的是流量,艺龙会目前已有超2500万会员。

而在半年前,这一数字还是2500万,这就是平台的魅力——一旦平台激活了网络效应,平台上无论哪一边的成员增长,都会吸引多边的成员入驻,不是传统线型的增长,而是指数级的增长。

后台

财务、人力、法务、资金等坚实的后盾,确保平台可持续增长。

是不是还有点抽象?

不妨再举一个例子更好理解。

四

平台上的“角儿”

大平台上一定有“名角”。

本次3周年会上,艺龙、美豪这些角儿都亮出了新版本,6月发布的美豪丽致也再次做了产品解读。

我们就以美豪丽致为例,看看平台如何成就名角。

这个品牌其实早在2016年就成立了,当年以“极致服务”而出圈,被业内盖章为“酒店界的海底捞”。

但这样一个美誉加身的品牌,又赶上了中高端酒店爆发的黄金期,却未能走出规模化,很长时间一直偏安一隅。

美豪丽致背后的困境,是很多“小而美”品牌以及中小规模酒管公司的共同痛处——从生存到壮大,单个公司要补的短板太多了,单兵作战,仅靠自身造血是很难的。

美豪丽致被艺科收购后,彻底迎来了新生。

首先,优化产品模型。

时隔多年,客群变了,设计和服务也需要重新设计。

那么,重新设计的依据是什么?

正如品牌主理人陈煜女士所讲:“深夜一碗面为什么保留且放大?为什么强化洗衣房?为什么去掉送洗服务?不是拍脑门、凭直觉……在研发新版本前,丽致已经跑了5年,拥有巨大的数据库,通过数据分析,找到核心痛点和需求,纠正我们直觉的偏差,指导产品迭代。”

正是基于大数据洞察迭代出更有记忆点和差异化的服务体验旅程。

最终成了我们现在看到的样子:

在产品理念上,以“东韵西型、摩登东方”为主调性;在体验场景中,融入非遗文化和在地文化……

好的产品模型是1,还需要艺科中后台的各种赋能:

利用供应链赋控好单房造价、工期;

利用会员系统拉高酒店流量;

利用数字化解决方案降低运营成本……

最终确保投资模型完美落地,真正能为门店降本增效,争销量保利润,保证加盟商们有钱赚。

艺科的平台赋能,给足了美豪丽致的发展空间,让它爆发出惊人的发展之势,目前总签约已突破310家,一举打破了国内中高端赛道的传统格局,成为投资人加盟必选菜单之一。

写在最后

美豪丽致只是艺科平台上众多品牌的一个缩影,它的爆发之旅,让我们真真切切地感受到创新型平台的魅力,也窥见了未来酒店行业可能有的样子——百花齐放、生机勃勃。

正如此次艺科三周年的主题:生态、生机、生意。

一个生机盎然的生态平台,每个平台成员都有持续不断地好生意,共创未来酒店业的新气象。

希望高速发展的艺科,能始终不忘初心,承担起让产业持续健康发展的职责,实现规模化和品质化的平衡,帮创始人少走弯路,帮投资人避坑,共创生机盎然的行业未来。